Die 3 Pfeiler erfolgreicher Führung im Vertrieb

24. Februar 2020

In den meisten Organisationen werden die besten Mitarbeiter im Vertrieb irgendwann in das Management befördert. Aber es ist etwas ganz anderes, ein Manager zu sein als ein Vertriebsmitarbeiter. In Ihrem Fachgebiet gehören Sie vielleicht zu den Besten. aber das macht Sie nicht automatisch zu einer guten Führungskraft.

Genau so ist es mir auch gegangen, als ich selbst ins Management aufgestiegen bin. Ich war wirklich gut im Vertrieb, aber als Führungskraft hatte ich noch Einiges zu lernen. Es wird einem nicht gesagt, dass man jetzt in einer ganz anderen Position tätig ist und täglich in einer Art Grauzone arbeitet. Und dass man zum Teil als Berater fungieren muss, um Fragen zu beantworten, für die es nicht immer eine richtige oder falsche Antwort gibt.

Da stellte sich mir dann die Frage, wie wird man eigentlich zu einem Manager, dem die Mitarbeiter zuhören und für den sie wirklich ihr Bestes geben?

Während der über 16 Jahre, die ich inzwischen Teams geleitet und geführt habe, ist mir bewusst geworden, dass die Antwort auf diese Frage darin liegt, drei wichtige Pfeiler erfolgreicher Führungsqualitäten im Vertrieb zu beachten: zuhören, coachen und unterstützen.

1. Hören Sie Ihren Mitarbeitern zu

Engagierte Mitarbeiter sind ausgesprochen wichtig für den Erfolg eines Unternehmens. Aber sie werden sich erst mit Ihrem Geschäft identifizieren, wenn sie das Gefühl haben, dass man ihnen zuhört und sie zu schätzen weiß.

Es obliegt Ihnen als Manager, ein offenes Ohr für die Sorgen, Nöte und Anregungen Ihres Teams zu haben. Bedanken Sie sich dafür, dass sie ihre Meinung mit Ihnen teilen und reagieren Sie auch auf ihre Beiträge. Wenn Sie sich entscheiden, dies nicht zu tun, achten Sie darauf, genau zu erklären, warum Sie diese Entscheidung treffen.

Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern in jedem Fall, dass Sie ihre Gefühle und Gedanken ernst nehmen und dass sie für das Unternehmen von Bedeutung sind. Mitarbeiter, die das Gefühl haben, dass man ihnen zuhört und sie zu schätzen weiß, bringen sich in der Regel mehr ein.

Befolgen Sie die 1:1 Best Practices

Die 1:1 Best Practices bieten Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Es versteht sich von selbst, dass Sie Ihre Mitarbeiter nicht dabei unterstützen können, ihre Ziele zu erreichen, wenn Sie nicht wissen, welche Ziele das sind.

Hören Sie Ihren Vertriebsmitarbeitern zu, um herauszufinden, was sie im Rahmen ihrer Karriere erreichen möchten. Welche Hürden müssen sie überwinden, um Erfolg zu haben und wie können Sie dazu beitragen, eine Lösung zu finden?

Führen Sie 1:1 häufig aus (mindestens einmal pro Woche), damit Sie den Fortschritt aktiv messen können. Eine vorwärts gerichtete Grundstimmung sorgt dafür, dass Ihre Mitarbeiter nicht das Gefühl haben, festgefahren zu sein oder apathisch werden. Achten Sie aber darauf, dass Ihre Meetings weiterhin produktiv bleiben, indem Sie diese Best Practices befolgen:

    Lassen Sie die Mitarbeiter das Meeting beginnen. Bieten Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, als erste Feedback zu geben. Dabei erhalten Sie eine Vorstellung davon, was ihnen im Moment wichtig ist und welche Ziele sie innerhalb des Unternehmens anstreben.

    Ermitteln Sie Hindernisse. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, was sie ihrer Meinung nach zurückhält. Je spezifischer ihre Antworten sind, desto einfacher wird es sein, eine eindeutige Angriffsstrategie zu entwickeln.

    Führen Sie ein Brainstorming zu Ideen und Lösungen durch, um sicherzustellen, dass Ihre Mitarbeiter verstehen, welche Schritte als Nächstes anstehen.

    Erfolge anerkennen Die Anerkennung der Erfolge Ihrer Mitarbeiter spielt eine große Rolle dabei, ihnen ein Gefühl der Zugehörigkeit zu vermitteln.

    Lernmöglichkeiten bieten. Bieten Sie Ihren Mitarbeitern Möglichkeiten, sich weiterzubilden, wie z. B. die Begleitung eines erfahrenen Vertriebsmitarbeiters oder die Teilname an einem Verkaufsseminar. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern zeigen, dass Sie in ihre Zukunft investieren, werden sie sich geschätzt und angenommen fühlen.

Vermeiden Sie einige der häufigen Fehler, die Manager beim 1:1 oft machen, indem Sie zum Beispiel den Termin ständig verschieben oder stornieren. Die dritthäufigste Beschwerde, die das Management zu hören bekommt ist, dass die Manager sich keine Zeit nehmen, um sich mit den Mitarbeitern zu treffen. Damit erreichen Sie auch am schnellsten, dass die Mitarbeiter das Gefühl bekommen, nicht wirklich wichtig zu sein.

Denken Sie daran, dass es beim 1:1 nicht nur darum geht, Informationen weiterzugeben oder Aufgaben zu verteilen. Sie müssen kein privates Meeting planen, nur um Arbeit zuzuweisen. Ein 1:1 bietet Ihnen die Möglichkeit, auf persönlicher Ebene mit den Mitarbeitern zu sprechen, und mehr über ihre Gedanken und Meinungen über die Arbeit in Erfahrung zu bringen. Folgen Sie den Best Practices für produktive 1:1, um das Engagement der Mitarbeiter zu stärken und sicherzustellen, dass sie sich ernst genommen fühlen.

Mitgefühl zeigen

Je mehr Sie Ihre Mitarbeiter wie echte Menschen behandeln (und weniger als Rädchen in einem Getriebe), desto mehr sind sie bereit, Ihnen in den Kampf zu folgen. Tatsächlich zeigen neuere Studien sogar auf, dass 82 % der Mitarbeiter ihre aktuelle Stelle aufgeben würden, um für eine einfühlsamere Organisation zu arbeiten.

Mitgefühl und Empathie zeigen Sie ganz einfach schon dann, wenn Sie Ihre Mitarbeiter nach einem Krankheitstag fragen, wie es ihnen geht, Nachsicht in Bezug auf die Arbeitszeiten zeigen, wenn ein Familienmitglied krank wird oder ihnen nach dem Tod eines geliebten Menschen Ihr Beileid aussprechen.

Manchmal wirken sich schwierige Situationen im Privatleben eines Mitarbeiters auf die Leistung aus. Zeigen Sie diesen Mitarbeitern, dass Sie Verständnis haben und Mitgefühl aufbringen, indem Sie ihre Schwierigkeiten anerkennen und Unterstützung anbieten.

Wenn es darum geht, ein unterstützendes und gesundes Arbeitsumfeld aufzubauen, dann kann ein wenig Empathie schon eine gute Grundlage bilden. Unterstützen Sie Ihr Team, um das Engagement und die Loyalität zu fördern.

2. Nehmen Sie die Haltung eines Coaches ein, nicht die eines Diktators

Ein guter Manager ist in der Regel auch ein guter Coach. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern einfach nur sagen, was sie zu tun haben, dann lernen sie nichts und können sich auch nicht entwickeln.

Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, gute Fragen zu stellen und ermöglichen Sie es Ihren Mitarbeitern, die Antworten selbst zu finden. Ermutigen Sie sie dazu, Probleme selbstständig zu lösen, indem Sie Fragen stellen wie z. B. „Was möchten Sie erreichen?“ oder „Was könnten Sie jetzt tun?“ oder „Was genau steht Ihnen im Weg, um das zu erreichen?“ Diese Coaching-Fragen lehren Ihre Mitarbeiter in Kombination mit den Best Practices, selbst zum Wachstum beizutragen.

Stellen Sie Ihrem Team ein Tool-Playbook zur Verfügung

Sie können von Ihren Mitarbietern nicht erwarten, dass sie wirklich ihr Bestes geben, wenn Sie sie nicht mit den passenden Tools ausgestattet haben. Achten Sie darauf, dass jedes einzelne Vertriebsteam über das entsprechende Material und die Ausstattung verfügt, um die Arbeit effizient und produktiv durchzuführen.

So sollten die Mitarbeiter in der Vertriebsentwicklung zum Beispiel Zugang zur Datenbank der potenziellen Kunden, die Anrufskripte und die Qualifikationskriterien erhalten. Die Mitarbeiter, die die Abschlüsse durchführen, müssen Zugriff auf Verpackungs-, Preis- und Produktmerkmale haben. Lassen Sie nicht zu, dass Ihre Mitarbeiter schlecht ausgestattet sind. Geben Sie Ihnen alle verfügbaren Mittel an die Hand, die sie benötigen, um Erfolg zu haben.

Erwartungen definieren

Gehen Sie niemals davon aus, dass Ihre Mitarbeiter wissen, was zu tun ist, selbst wenn es um kleine Aufgaben oder Konzepte geht. Was Ihnen absolut vertraut ist, kann einem Neuling wie böhmische Dörfer vorkommen. Denken Sie daran, dass nicht jeder in der Ausbildung gelernt hat, eine Fachkraft zu sein.

Sorgen Sie dafür, dass Sie jetzt der Coach sind, den Ihre Mitarbeiter niemals hatten und erklären Sie ihnen ganz genau, welche Erwartungen Sie an die Erfüllung der einzelnen Aufgaben stellen. Gehen Sie zum Beispiel nicht davon aus, dass ein neuer Vertriebsmitarbeiter genau weiß, wie ein Verkaufsgespräch geführt werden muss. Vermitteln Sie ihm genau, was er zu sagen hat und wie er Ihr Unternehmen repräsentieren sollte. Mit einer derartigen Anleitung fühlen sich die Mitarbeiter nicht im luftleeren Raum sondern haben eine klare Vorgabe für jede Aufgabe, die zu erfüllen ist. Sie wissen, was sie tun müssen.

Ermöglichen Sie das Zuschauen

Mehrere Studien haben aufgezeigt, dass Manager, die die praktische Ausbildung eines Mitarbeiters vor Ort fördern, viermal so viel Umsatz machen als diejenigen, die nur eine theoretische Ausbildung ermöglichen. Mitfahrtermine, an denen die Manager die Außendienstmitarbeiter zu ihren Verkaufsterminen begleiten, bieten eine perfekte Möglichkeit, die Mitarbeiter direkt vor Ort zu schulen.

Es gibt zwei Möglichkeiten, solche Mitfahrtermine durchzuführen, beide bieten erfolgversprechende Möglichkeiten:

    Partnerverkäufe, bei denen Manager und Vertriebsmitarbeiter gemeinsam den Verkauf abschließen. Der Manager geht mit gutem Beispiel voran und gibt damit dem Mitarbeiter die Möglichkeit, einem erfahrenen Experten bei der Arbeit zuzusehen. Das ist eine wunderbare Möglichkeit für Sie, Ihrem Mitarbeiter zu zeigen, was da draußen wirklich vor sich geht und die Lektionen aus Ihrem 1:1 umzusetzen.

    Beobachtung: Dabei beobachtet der Manager den Vertriebsmitarbeiter während des Termins, ohne in das Geschehen aktiv einzugreifen. Das bietet Ihnen eine Möglichkeit, den Vertriebsmitarbeiter an der langen Leine laufen zu lassen und zu beobachten, wie er sich im Verkaufsgespräch schlägt.

    Nach diesen Mitfahrterminen ist es wichtig, dass Sie dem Mitarbeitern Feedback geben und sie dazu ermutigen, über die Meetings nachzudenken. Wenn Sie die Mitarbeiter um Rückmeldung bitten, dann geben Sie ihnen die Möglichkeit, sich kritisch mit ihren Interaktionen mit ihren Kunden auseinanderzusetzen, eine Fähigkeit, die gerade bei Vertriebsmitarbeitern ausgesprochen wichtig ist.

Aber unabhängig davon, welche Art von Mitfahrtermin Sie durchführen: denken Sie daran, die entsprechenden Erwartungen vorher zu kommunizieren. legen Sie fest, ob Sie dabei sind, um einen Vertrag abzuschließen oder einfach nur zuhören und beobachten werden, damit es zu keinen unliebsamen Überraschungen kommt. Bringen Sie Ihren Mitarbeitern bei, was erforderlich ist, um ihr eigenes Wachstum zu fördern, damit sie dieses Wissen dann an die nächste Generation Vertriebsmitarbeiter weitergeben können.

3. Unterstützen Sie aufstrebende Starverkäufer (und erkennen Sie, wer ein fallender Komet ist)

Niemand ist in allem immer 100 % perfekt. Jeder Ihrer Mitarbeiter wird gelegentlich Fehler machen. Aber gelegentlich gibt es auch welche, die kaum Leistung abliefern und das entweder nicht ändern können oder wollen. Als Manager ist es Ihre Aufgabe, Mitarbeiter zu unterstützen, die Verbesserungspotenzial haben und eben jene zu erkennen, denen einfach nicht mehr zu helfen ist. Wenn Sie zu viel Zeit in letztere investieren, verlieren Sie Zeit und Geld an Mitarbeiter, die Sie im Grunde gar nicht mehr binden sollten.

Erfolge anerkennen

79 % aller Mitarbeiter, die kündigen, geben an, dass einer der wichtigsten Gründe für ihre Entscheidung in der fehlenden Anerkennung lag. Wenn man dann bedenkt, dass es etwa sechs bis neun Monatsgehälter kostet, um einen Ersatz zu finden und auszubilden, dann kostet es einfach zu viel, sich um das Thema Anerkennung zu drücken.

Die Anerkennung von Leistung verbessert nicht nur die Bindung der Mitarbeiter an Ihr Unternehmen, sondern motiviert sie auch dazu, sich noch mehr einzubringen. In einer Studie wurde festgestellt, dass „67 % der Mitarbeiter sich deutlich mehr bemühen würden, wenn sie sich geschätzt und anerkannt fühlen.“

Feiern Sie Mitarbeiter im Vertrieb, die ihre monatlichen Quoten übertreffen, indem sie ihnen besondere Belohnungen anbieten oder als „Mitarbeiter des Monats“ auszeichnen. Bei ihrem nächsten Mitarbeitermeeting würdigen Sie die Leistung von Mitarbeitern, die sich darum bemüht haben, ihren Kollegen zu helfen. Und bei Mitarbeitern, denen es in der Vergangenheit schwer gefallen ist, ihr Ziel zu erreichen, achten Sie besonders darauf, ihren Fortschritt anzuerkennen. Ermutigen Sie Ihr Team dazu, wirklich Großartiges zu vollbringen, indem Sie sein Potenzial hervorheben, großartig zu sein.

Scheuen Sie sich nicht davon, Leistungsminderungen anzusprechen

Ob uns das nun gefällt oder nicht: Ein Manager zu sein bedeutet auch, dass einige schwierige Gespräche geführt werden müssen. Wenn Sie sich aber davor scheuen, eine mangelnde Leistung mit ihrem Vertriebsmitarbeiter anzusprechen, dann tragen Sie mit dazu bei, das Problem zu verstärken.

Sorgen Sie dafür, dass diese Gespräche konstruktiv bleiben, indem Sie eine Rückmeldung geben, die

    zeitnah erfolgt. Je eher Sie ein Problem ansprechen, desto weniger deplatziert wirkt Ihre Rückmeldung und desto präsenter ist das entsprechende Ereignis noch im Gehirn verankert.

    privat vermittelt wird. Wenn Sie einen Mitarbeiter vor den anderen korrigieren, kann das sehr peinlich sein. Das führt dann zu Abwehr und Wut. Achten Sie darauf, dass dieses Gespräch in Ruhe und kontrolliert durchgeführt werden kann, indem Sie es in einem privaten Ambiente abhalten

    spezifisch und umsetzbar erfolgt. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Rückmeldung ergebnisorientiert bleibt, indem Sie Ihrem Mitarbeiter Schritte vorschlagen, um seine Leistung zu verbessern und legen Sie auch ein Datum fest, bis wann dies geschehen muss. Achten Sie aber vor allem darauf, dass es einen quantifizierbaren Weg gibt, um den Erfolg zu messen. Andernfalls werden Sie nicht nachverfolgen können, ob Ihre Rückmeldung hilfreich war.

Verhindern Sie, dass das Schiff Ihres Teams auf einen Eisberg aufläuft, indem Sie ein schwieriges Gespräch genau dann führen, wenn Ihnen auffällt, dass die Leistung nicht erbracht wird.

Loslassen können

Es obliegt der Verantwortung eines Teamleiters, die Lücken in der Leistungskurve eines Vertriebsmitarbeiters zu schließen. Aber: Sie können einen Mitarbeiter nur motivieren, wenn dieser auch dazu bereit ist. Sie müssen erkennen können, wenn die Lücke einfach zu groß wird und rechtzeitig die Notbremse ziehen.

Einigen Menschen fehlt einfach die angeborene Intuition eines Verkäufers, wie zum Beispiel die Fähigkeit, ein Gefühl für die Umstände zu haben. Die Herausforderung liegt darin, dass diese Fähigkeit nicht unbedingt einfach vermittelt werden kann. Bleiben Sie realistisch, wenn es darum geht, was Sie Ihren Mitarbeitern wirklich vermitteln können.

Stellen Sie sich die folgenden Fragen, um festzulegen, ob die Leistungslücken eines Mitarbeiters zu beheben sind, oder es einfach keinen Sinn mehr ergibt:

    Gibt es Wissenslücken? Information kann eine der echten Herausforderungen sein, wenn es um Leistungslücken geht. Informationslücken im Bereich Produkt, Mitbewerber und Branche können normalerweise leicht geschlossen werden. Wenn Sie die Leistung bewerten sollten Sie unbedingt mit einbeziehen, ob Sie Ihrem Team diese grundlegenden Informationen verfügbar gemacht haben.

    Fehlt es an Mut? Im Vertrieb muss man oft unbequeme Fragen stellen und dem Kunden manchmal auf eine Art und Weise antworten, die nicht unbedingt nett ist. So müssen die Vertriebsmitarbeiter den Kunden manchmal um einen Kontakt auf C-Ebene bitten, die das Projekt genehmigen können, oder sie müssen rechtliche Bedingungen zurückweisen, denen Ihr Unternehmen nicht zustimmen kann.

    Verfügen sie über die erforderliche Empathie? Empathie kann ein kniffliges Thema sein. Wenn nicht ausreichend davon vorhanden ist, verstehen Ihre Mitarbeiter nicht, was den Kunden wirklich antreibt oder begreifen nicht, wie sie ihre Lösung auf einen Kontakt auf C-Ebene eskalieren können. Wenn sie aber zu empathisch sind, dann vergessen Mitarbeiter manchmal, für wen sie arbeiten und favorisieren die Position des Kunden über der des Unternehmens für das sie arbeiten.

    Sind sie zum Multitasking fähig? Ein Vertriebsmitarbeiter muss oft viele Teller gleichzeitig in der Luft halten. Das kann zum Beispiel bedeuten, die Verwaltung eines hohen Umsatzvolumens in einem KMU- oder Mittelstandsumfeld oder die Verwaltung mehrerer Geschäftsbereiche und Interessengruppen in einem komplexen Unternehmensverkauf zu jonglieren. Es führt kein Weg daran vorbei, Prioritäten festzulegen und sich einen Tagesplan anzulegen. Mitarbeiter, die diese grundlegende Fertigkeit nicht haben, können in der Regel auch durch viel Coaching nicht dazu animiert werden.

Führungskräfte füllen Leistungslücken, keine Leistungsschluchten. Konzentrieren Sie Ihre Bemühungen auf die Mitarbeiter, die das entsprechende Potenzial haben und herausragende Leistungen erbringen. Aber lassen Sie andere gehen, denen Sie einfach nicht mehr helfen können.

Wem die anderen in die Schlacht folgen

Ein großer Anführer zu werden ist ein Lernprozess. Sie müssen herausfinden, was Ihre Mitarbeiter motiviert, bevor Sie das Thema Wachstum angehen können. Hören Sie Ihren Mitarbeitern zu, um herauszufinden, was sie wirklich begeistert.

Sobald Sie verstehen, welche Motivation dahintersteckt, können Sie Ihren Mitarbeitern die Anleitung zum Erfolg geben. Kommunizieren Sie sehr genau, was Sie erwarten. Die Mitarbeiter wünschen sich einen Coach, der sie dabei unterstützt, Herausforderungen zu überwinden, erkennt, wenn Fortschritte erzielt wurden und wann es Zeit ist, loszulassen. Und einen, dem es gelingt, die kleinen und großen Erfolge entsprechend zu feiern.

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