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Abbau der geschlechtsspezifischen Unterschiede in Führungspositionen im Kundenservice

An diesem Internationalen Frauentag präsentieren sich Frauen als die perfekte Antwort auf Burnout und als Verfechterinnen von DEI und des Aufstiegs in Führungspositionen – und das, obwohl sich die Kluft zwischen Männern und Frauen in Bezug auf Burnout im letzten Jahr fast verdoppelt hat.

Von Hannah Wren, Autor

Veröffentlicht 7. März 2022
Zuletzt aktualisiert: 7. März 2022

Seit dem letzten Internationalen Frauentag haben Frauen bedeutende Fortschritte gemacht, was die Vertretung in Führungspositionen am Arbeitsplatz angeht. Dennoch werden Frauen nach wie vor seltener als Männer in höherrangige und besser bezahlte Führungspositionen befördert. Der neueste Bericht von McKinsey über Frauen am Arbeitsplatz beleuchtet die Herausforderungen, mit denen viele Frauen konfrontiert sind und die zu dieser Kluft in Führungspositionen beitragen können. Aus dem Bericht, der in Zusammenarbeit mit LeanIn.Org erstellt wurde, geht hervor, dass Männer weitaus häufiger in Führungspositionen aufsteigen als Frauen. Somit besteht ein Hindernis für den Aufstieg von Frauen in höhere Führungsebenen. Frauen erleben weitaus häufiger als Männer Mikroaggressionen, die ihr berufliches Fortkommen behindern können. Bei farbigen Frauen ist dies noch häufiger der Fall als bei weißen Frauen. Zudem erwägen mehr Frauen, aus dem Berufsleben auszuscheiden oder in niedrigere Positionen zu wechseln, weil sie ausgebrannt sind – die Kluft zwischen Frauen und Männern bei Burnout hat sich im letzten Jahr nahezu verdoppelt.

Die Kluft bei Burnout zwischen Frauen und Männern hat sich im letzten Jahr fast verdoppelt.Women in the Workplace Report 2021, McKinsey

Es gibt allerdings einen Silberstreif am Horizont: Viele Frauen starten Initiativen für einen positiven Wandel. Laut McKinsey tun Frauen mehr als ihre männlichen Kollegen, um das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter zu verbessern – zum Beispiel durch die Unterstützung von Ressourcengruppen für Diversität und Inklusion und die Begleitung von Teamkollegen bei der Bewältigung von Herausforderungen im Berufsleben.

Es gibt mehr Frauen als Männer im Kundenservice – und doch haben Männer die meisten Führungspositionen inne

Leider treffen die von McKinsey beschriebenen Herausforderungen vor allem auf Frauen zu, die an vorderster Front für die Customer Experience (CX) verantwortlich sind. In frauendominierten Branchen ist das Lohngefälle zwischen den Geschlechtern besonders groß. Dazu gehört auch der Kundenservice, in dem es traditionell mehr Frauen als Männer gibt – und zwar in den Positionen der unteren Ebenen. Außerdem besteht für alle Supportmitarbeiter ein hohes Burnout-Risiko: Dem CX Trends Report 2022 von Zendesk zufolge sind nur 14 Prozent der Befragten mit den Karrieremöglichkeiten, die ihnen offen stehen, äußerst zufrieden. 38 Prozent sagen, dass das Kundenservice-Team nicht so gut behandelt wird wie andere Teams, und weniger als 30 Prozent fühlen sich in die Lage versetzt, ihre Arbeit gut zu machen.

Nur 14 % der Supportmitarbeiter sind mit den für sie bestehenden Karrieremöglichkeiten äußerst zufrieden. 38 % sagen, dass das Kundenservice-Team nicht so gut behandelt wird wie andere Teams.CX Trends Report 2022 von Zendesk

Ich habe mit weiblichen Führungskräften im Kundendienst gesprochen, um zu erfahren, wie sie ihren Erfolg erreicht haben – und wie sie ihn an die nächste Generation von Frauen im Kundendienst weitergeben wollen.

Ihr Führungsnetzwerk finden

Auf 100 Männer, die zum Manager befördert werden, kommen nur 86 Frauen, so McKinsey. Infolge dieser so genannten „gebrochenen Sprosse“ steigen weniger Frauen als Männer in die Führungsetagen, in den Vorstand und zur Vizepräsidentin auf.

Auf 100 Männer, die zum Manager befördert werden, kommen nur 86 Frauen.McKinsey-Untersuchung

Nahezu alle Frauen, mit denen ich gesprochen habe, gaben an, dass sie einen Großteil ihres beruflichen Erfolgs Mentoren verdanken, die sich für ihre Belange eingesetzt und ihr Potenzial gefördert haben. „Frauen brauchen ein Führungsnetzwerk“, sagt Zara Lobrin. Sie sorgt dafür, dass die Vertriebs- und Servicestandorte der InterContinental Hotels Group (IHG) in Portugal, El Salvador, Guatemala und Honduras einen hervorragenden Kundenservice bieten. „Mentoren sind entscheidend, wenn es darum geht, aufstrebenden weiblichen Führungskräften die Perspektive und Erfahrung zu vermitteln, die sie brauchen, um die Karriereleiter zu erklimmen.“

„Mentoren sind entscheidend, wenn es darum geht, aufstrebenden weiblichen Führungskräften die Perspektive und Erfahrung zu vermitteln, die sie brauchen, um die Karriereleiter zu erklimmen.“ Zara Lobrin, Delivery Manager, Sales and Service, InterContinental Hotels Group

Als Lobrin nach Europa ziehen wollte, um bei ihrer Frau zu sein, empfahl ihr Manager sie für ihre jetzige Stelle in Portugal. Lobrin sagte, dass Frauen solche Manager brauchen, die sie authentisch kennen lernen, ihre Ziele verstehen, das richtige Feedback zum richtigen Zeitpunkt geben und sich für ihre Entwicklung einsetzen. „Die berufliche Weiterentwicklung ist einer der häufigsten Gründe, warum Menschen ihr derzeitiges Unternehmen verlassen“, erklärt Lobrin. „Wenn aber diese Möglichkeiten innerhalb eines Teams geschaffen werden, kann die Qualität der aktuellen Belegschaft verbessert und eine solide Pipeline von Talenten für die Zukunft aufgebaut werden. Eine solche Nachfolgeplanung ist gut für die Mitarbeiter und das Unternehmen.“ Jillana Peterson fing 2013 als Kundenbetreuerin bei Zendesk an. Sie half beim Aufbau der Zendesk Neighbor Foundation für gemeinnützige Organisationen und richtete Accounts für die Katastrophenhilfe und die Einwanderungskrise ein, bevor sie als Senior Operations Manager zurück zu Advocacy wechselte. Wie Lobrin betont auch Peterson, dass weibliche Mentoren für ihre berufliche Entwicklung von entscheidender Bedeutung waren. Als Zendesk sein Customer Success Team ins Leben rief, stieß die für den Support zuständige Vizepräsidentin auf Petersons Tickets, zog sie aus der Masse heraus und bat sie, eine der ersten Success Managerinnen zu werden. „Sie hat mich gesehen und meinen Wert erkannt, und das war ein wichtiger Wendepunkt in meiner Karriere“, erklärt Peterson.

Als Mentor muss man auch mit gutem Beispiel vorangehen. Peterson lernte schon früh in ihrer beruflichen Laufbahn von den ranghöheren Frauen in ihrem Team, indem sie beobachtete, wie diese sich in Besprechungen mit wichtigen Entscheidungsträgern durchsetzten. „Zu sehen, wie andere Frauen ihre Meinung sagen, wenn wir bei einem wichtigen Kunden in einem Raum voller Männer sitzen, hat mein Selbstvertrauen gestärkt“, sagte sie. Frauen in Ihrem Führungsnetzwerk zu würdigen, ermöglicht es Ihnen, an breiteren, relevanteren kulturellen Diskursen teilzunehmen, so Mary Diaz, eine Beraterin für weibliche Führungskräfte und Gründerinnen. „Diese Art der Kulturbildung trägt zu einem gesunden Ökosystem der Mitbestimmung und Vordenkerschaft bei und ist eine wahrhafte Verkörperung des Feminismus“, sagte sie. „Glauben Sie nicht an die Lüge von der Selfmade-Frau.“

Machen Sie Ihr Team zu einem Mosaik

„In Team- und Kundenmeetings muss ich auf meinen Tonfall achten, auf den Augenkontakt und darauf, ob ich selbstbewusst genug klinge – Männer neigen im Vergleich zu Frauen eher weniger dazu, sich Gedanken darüber zu machen, ob sie aufgrund dieser Faktoren beurteilt werden“, meint Delores Cooper, Associate Manager, Scaled Customer Success, Zendesk. Viele Frauen sind im Arbeitsleben mit Vorurteilen konfrontiert, doch farbige Frauen erleben laut McKinsey „noch mehr Vorurteile, Diskriminierung und Leistungsdruck“ – und das noch häufiger. Dies kann dem beruflichen Fortkommen weitere Steine in den Weg legen. Tatsächlich sinkt der Anteil farbiger Frauen zwischen der Einstiegsebene und der Führungsetage um mehr als 75 Prozent.

Zwischen der Einstiegsebene und der Führungsetage sinkt der Anteil farbiger Frauen um mehr als 75 %.McKinsey-Untersuchung

McKinsey stellte darüber hinaus fest, dass weibliche Führungskräfte im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen bis zu doppelt so häufig Zeit außerhalb ihrer offiziellen Rolle für DEI-Arbeit aufwenden. Sie fördern zum Beispiel die Einstellung von Mitarbeitern aus unterrepräsentierten Gruppen und unterstützen Mitarbeiter-Ressourcengruppen.

Cooper hat gemeinsam mit ihrem Team die Stellenbeschreibungen für die Bewerber inklusiver gestaltet, indem die Stellenanforderungen und Zuständigkeiten auf Voreingenommenheit überprüft wurden, um mehr Menschen mit unterschiedlicher Herkunft einzustellen. „Jetzt ist unser Team eines der diversesten“, sagte sie. Claire Miller, eine Supporttechnikerin, die seit sechseinhalb Jahren bei Zendesk arbeitet, ist eine führende Kraft in der Zendesk-Mitarbeiter-Community „Mosaic“, einer Mitarbeiter-Ressourcengruppe für farbige Menschen und Mentoren. „Ich lebe im sehr weißen Mittleren Westen, und das Engagement in den Mitarbeiter-Communities hat meine Zufriedenheit bei der Arbeit enorm gesteigert“, sagte sie. Die Ressourcen von Mosaic umfassen einen DEI-Themenbuchclub, der sich auf Bücher über farbige Menschen, Menschen mit Behinderungen und die LGBTQ+ Gemeinschaft konzentriert. Die Community richtet auch Veranstaltungen zur beruflichen Weiterbildung aus, wie z. B. ein Speed-Mentoring mit leitenden Mitarbeitern und höherrangigen Führungskräften sowie Peer-Zirkel und Kamingespräche mit leitenden Angestellten.

„Ich lebe im sehr weißen Mittleren Westen, und das Engagement in den Mitarbeiter-Communities hat meine Zufriedenheit bei der Arbeit enorm gesteigert.“Claire Miller, Supporttechnikerin, Zendesk

Neben der Sorge dafür, dass sich alle Mitarbeiter gesehen und angenommen fühlen, ist es für eine bessere Customer Experience entscheidend, ein Mosaik von Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund einzustellen. „In der Vergangenheit waren Software wie Chatbots und andere Arten von KI manchmal sexistisch, rassistisch oder für bestimmte Zielgruppen unzugänglich, weil sie von einer bestimmten Gruppe von Menschen programmiert wurden“, sagt Elissa Tikalsky, Chatbot-CX-Designerin bei Zendesk. „Man kann gar nicht oft genug betonen, wie wichtig es ist, verschiedene Perspektiven in die Programmierung und das Design einfließen zu lassen, um den unterschiedlichen Zielgruppen einen Zugang zu ermöglichen. Für den Kundenservice ist das ungemein wichtig. Zendesk hat Kunden auf der ganzen Welt, die viele Sprachen sprechen und unterschiedliche Hintergründe haben. Diverse Teams helfen uns, Support für alle zu gewährleisten.“

„Man kann gar nicht oft genug betonen, wie wichtig es ist, verschiedene Perspektiven in die Programmierung und das Design einfließen zu lassen, um den unterschiedlichen Zielgruppen einen Zugang zu ermöglichen. Für den Kundenservice ist das ungemein wichtig.“Elissa Tikalsky, Chatbot-CX-Designerin

Es ist okay, sich nicht gut zu fühlen

Laut McKinsey tun Frauen darüber hinaus mehr als Männer, um andere Mitarbeiter bei der Bewältigung von Herausforderungen im Arbeitsleben und bei der Bewältigung der Arbeitsbelastung zu unterstützen. Und angesichts der Tatsache, dass sich Frauen in allen Bereichen ausgebrannt fühlen, ist dieser Einsatz dringend erforderlich. Nach Angaben von McKinsey hat fast eine von drei Frauen im letzten Jahr überlegt, aus dem Berufsleben auszusteigen oder in ihrer beruflichen Laufbahn zurückzustecken. Diese Zahl ist seit Beginn der Pandemie sogar noch weiter gestiegen.

Fast eine von drei Frauen hat im letzten Jahr überlegt, aus dem Berufsleben auszusteigen oder in ihrer beruflichen Laufbahn zurückzustecken. Diese Zahl ist seit Beginn der Pandemie sogar noch weiter gestiegen.McKinsey-Untersuchung

Das Risiko eines Burnouts ist für Supportmitarbeiter besonders hoch. Die Arbeit im Kundensupport war immer schon emotional geprägt. Aber heutzutage sind viele Kunden verärgert und ängstlich und lassen dies an den Supportmitarbeitern aus. Kein Wunder, dass sich über 70 Prozent der Supportmitarbeiter überfordert fühlen.

Um die Zahl der Burnout-Fälle zu verringern, sind Veränderungen auf der Ebene des Arbeitsplatzes, des Teams und des Unternehmens erforderlich. Dabei spielen die Personalmanager eine Schlüsselrolle, da sie hautnah am Tagesgeschäft ihrer direkten Mitarbeiter dran sind. Mitarbeiter müssen sich wohl fühlen, wenn sie mit ihren Vorgesetzten über persönliche Herausforderungen sprechen, die sich auf ihre Arbeitsfähigkeit auswirken. Und die Vorgesetzten müssen ihre Mitarbeiter bestärken, wenn diese den Mut haben, ihre Probleme anzusprechen.

Persönliches Burnout-Risiko verringern

  • Sprechen Sie mit Ihren Vorgesetzten über persönliche Herausforderungen, wenn Sie sich dabei sicher fühlen
  • Geben Sie Ihrer eigenen Gesundheit und Ihrer Regenerationszeit den Vorrang
  • Kommunizieren Sie Ihren familiären Zeitplan

Team-Burnout verringern

  • Führen Sie Einzelgespräche, um sich zu informieren
  • Unterstützen Sie Teamkollegen bei der Bewältigung von Herausforderungen im Berufsleben
  • Ermutigen Sie Ihre direkten Untergebenen, sich eine Auszeit zu nehmen

Beth Benadum, Leiterin der Abteilung Guest and Employee Experience bei Chipotle, wandte sich an ihren Vorgesetzten, als sie erfuhr, dass sie Trägerin einer Genmutation ist, die ihr Risiko für Brustkrebs erhöht. Innerhalb von 21 Monaten hatte sie 10 Operationen, darunter eine Brustamputation. Ihr damaliger Vorgesetzter ermutigte sie, ihrer Gesundheit den Vorrang zu geben, indem sie die Möglichkeit erhielt, von zu Hause aus zu arbeiten und sich freizunehmen. „Dieser Arbeitgeber hat bei mir bewirkt, dass ich noch härter arbeiten und für ihn erfolgreich sein wollte“, sagte Benadum. Shanté Smith-Daniels, Global Sales and Contact Center Manager bei The Economist, war eine alleinerziehende Mutter von drei Kindern, als sie an vorderster Front in einem Call Center arbeitete. Wenn sie eine Auszeit brauchte, gab sie vor, körperlich krank zu sein. „Jetzt bin ich im Management und weiß, wie unnötig das war“, blickt Smith-Daniels zurück. „Das hat aber auch viel mit der Teamkultur und den Managern zu tun. Sie müssen deutlich machen, dass man sich eine Auszeit nehmen kann, um etwas für seine psychische und körperliche Gesundheit zu tun.“

McKinsey fand heraus, dass Mütter von Kleinkindern mit mehr Vorbehalten und Hindernissen konfrontiert sind als Väter und Frauen insgesamt. Einfühlungsvermögen und Flexibilität seitens der Vorgesetzten helfen dabei, so weit wie möglich auf Anliegen einzugehen, die das Familienleben erleichtern, z. B. die Möglichkeit, den Tag entsprechend zu organisieren und die besten Zeiten für Meetings anzugeben. Laut der McKinsey-Studie sind Mitarbeiter, die die Möglichkeit haben, freie Tage oder eine Auszeit zu nehmen, viel weniger anfällig für Burnout. Initiativen wie Regenerationstage neben dem Jahresurlaub und Focus Fridays, an denen keine Meetings stattfinden, können die Zufriedenheit der Mitarbeiter erheblich steigern. Smith-Daniels empfiehlt, regelmäßig Einzelgespräche mit den Teammitgliedern zu führen, um diese im Auge zu behalten. „Als Vorgesetzte müssen wir verstehen, dass es einiges zu tun gibt, vor allem, wenn Sie in einem Kontaktcenter arbeiten und Ihre Zeit nicht so flexibel ist wie die der Geschäftsführung“, erklärt sie. „Wir müssen Empathie zeigen und den Supportmitarbeitern vermitteln, dass es in Ordnung ist, sich nicht gut zu fühlen.“

„Wir müssen Empathie zeigen und den Supportmitarbeitern vermitteln, dass es in Ordnung ist, sich nicht gut zu fühlen.“Shanté Smith-Daniels, Global Sales and Contact Center Manager, The Economist

Weibliche Führungskräfte sind entscheidend für den Kundenservice von morgen

Die Arbeit, die weibliche Führungskräfte leisten, um sich für andere Frauen einzusetzen, DEI-Initiativen zu unterstützen und Burnout zu bekämpfen, ist entscheidend für den Kundenservice von morgen – und für die Arbeitswelt der Zukunft. Und angesichts der Tatsache, dass mehr als 60 Prozent der Kundendienstmitarbeiter weiblich sind, ist es an der Zeit, dass Unternehmen darüber nachdenken, wie sie den Frauen in diesen Teams helfen können, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.