Von drei Jahren auf acht Wochen – die digitale Transformation legt an Tempo zu

Von Susan Lahey

Veröffentlicht 17. August 2020
Zuletzt aktualisiert: 25. November 2020

„Wir sprachen immer von einer brennenden Plattform“, sagt Scott Engler, VP of Advisory for CFO/CHRO bei Gartner. „Und dann hieß es, einfach Augen zu und springen! Und genau an diesem Punkt befinden wir uns momentan. Diese Diskussionen hätten wir schon vor zehn Jahren haben sollen.“ Im vergangenen Juli leitete Engler ein Webinar, in dem es darum ging, wie COVID-19 die digitale Transformation (DX) buchstäblich um Jahre vorverlegt hat. Die Herausforderungen, Geschäftsabläufe zu digitalisieren und gleichzeitig den Tagesbetrieb aufrechtzuerhalten, waren für viele Unternehmen ohnehin schon enorm. Und dann brach zu allem Überfluss COVID-19 über die Welt herein und legte alles in Trümmer. Jetzt, sagt Engler, sind aus digitalen Initiativen digitale Imperative geworden. Aber wenn alles erst einmal kaputt ist, ist es leichter, die Einzelteile neu – sozusagen digital transformiert – zusammenzusetzen. Genau da befinden wir uns jetzt.

Engler arbeitet mit Unternehmen in den Bereichen Strategie, Board Relations, Business Performance Management, Analytik und Führung zusammen. Außerdem hilft er ihnen bei der Planung des zukünftigen Personalbestands angesichts von KI, sich ändernden Kompetenzen und der Gig Economy. Der Zeitplan der digitalen Transformation wurde, wie er sagt, von drei Jahren auf acht Wochen verkürzt. Für Unternehmen ist das nur gut.

Jetzt, sagt Engler, sind aus digitalen Initiativen digitale Imperative geworden. Aber wenn alles erst einmal kaputt ist, ist es leichter, die Einzelteile neu – sozusagen digital transformiert – zusammenzusetzen.

Mit seiner Meinung steht er nicht alleine da. Ein Artikel von McKinsey spricht von den „fallenden Barrieren für Improvisation und Experimente, die bei Kunden, Märkten, Regulierungsbehörden und Organisationen entstanden sind“.

„Fragen Sie sich: Welche kühnen digitalen Maßnahmen haben wir in der Vergangenheit nur zögerlich ergriffen, obwohl wir wussten, dass sie irgendwann erforderlich sein würden?“, schreibt der Autor. „Es mag seltsam scheinen, aber gerade jetzt, in einem Moment der Krise, ist der richtige Zeitpunkt, um Ihre digitale Agenda mutig voranzutreiben.“

Die meisten Unternehmen haben laut des McKinsey-Artikels wahrscheinlich bereits ein „Nervenzentrum“ eingerichtet, um die nächsten Schritte zu identifizieren und virtuelle oder kontaktlose Versionen ihrer Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln. Trotz dieser fallenden Barrieren sollten sie aber neue Partnerschaften, neue Plattformen und digitale Marktplätze in Betracht ziehen und bereit sein, ihre Komfortzonen zu verlassen.

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Erster Schritt: Personen mit DX-Kompetenzen einstellen

Die digitale Transformation ist, wie Engler anmerkt, nicht ein einziges großes Ereignis. Es handelt sich vielmehr um viele kleine Punkte, die wie Mosaiksteine überall in der Organisation vorhanden sind. Daten von Gartner belegen, dass in Unternehmensfunktionen und Geschäftsbereichen doppelt so viele Mitarbeiter mit den für die digitale Transformation erforderlichen Kompetenzen eingestellt werden als in der IT-Abteilung. Zu den benötigten Kompetenzbereichen gehören u. a. User Experience Design, Python, Cybersicherheit, Infrastrukturwissen, Spieleentwicklung, API-Entwicklung, KI und mehr. McKinsey nennt Design Thinking eine strategische Schlüsselkompetenz.

Daten von Gartner belegen, dass in Unternehmensfunktionen und Geschäftsbereichen doppelt so viele Mitarbeiter mit den für die digitale Transformation erforderlichen Kompetenzen eingestellt werden als in der IT-Abteilung.

Engler und die Co-Moderatorin Lindsey R. Walsh, VP und Team Manager bei TalentNeuron, beobachteten, dass für eine Funktion im Vertrieb bei einer der fünf führenden Technologieunternehmen – Facebook, Amazon, Apple, Netflix und Google – Kompetenzen in den Bereichen Engineering, DX und Wissenschaft erforderlich sind. In einem Gartner-Artikel über den Mangel an Fähigkeiten, die für die erfolgreiche DX erforderlich sind, heißt es: „Selbst wenn Unternehmen, die nicht in der Technologiebranche tätig sind, nicht unbedingt derart digital gebildete Mitarbeiter brauchen wie die Technologiegiganten, müssen sie doch bestimmen, welche Kompetenzen sie brauchen, und Prioritäten setzen, um die richtigen Leute einzustellen. Dies ist besonders kritisch, wenn sie hoffen, wirklich von dem Wettbewerbsvorteil zu profitieren, der mit dem veränderten Geschäftsmodell einhergeht.“

Die meisten Unternehmen treffen strategische Entscheidungen und führen dann die Budgetplanung und erst dann die Personalplanung durch, sagt Engler: „Aber das ist genau falsch herum. Es funktioniert nicht, und hat noch nie funktioniert.“

„Wenn wir uns nicht die Mühe machen, schon im Voraus zu definieren, welche Talente wir brauchen, werden wir scheitern. Wir müssen viel früher ansetzen.“ Seiner Ansicht nach sind es die Fertigkeiten und Kenntnisse der potenziellen Mitarbeiter, die die Strategie bestimmen. Führungskräfte müssen mit Datenanalysten zusammenarbeiten, um neue Fähigkeiten viel früher zu erkennen.

Je schneller Organisationen kluge Köpfe schnappen können, desto besser. Zur Zeit sind Unternehmen noch damit beschäftigt, ihre Pläne zu formulieren und alles die Reihe zu bekommen. Noch gibt es Auswahl auf dem Arbeitsmarkt, aber das Klima wird sich bald aufheizen und dann geht der Rush auf Talente los.

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Seien Sie kreativ, wenn es darum geht, Talente zu finden oder umzuschulen

In der Vergangenheit, so Walsh, hätten Personalmanager auf Branchenerfahrung bestanden, aber dieses Paradigma könne man nun wirklich über Bord werfen. Unternehmen sollten vielmehr nach flexiblen Fähigkeiten Ausschau halten, die bei den unterschiedlichsten Aufgaben helfen können.

Ein Vorschlag der Analysten ist, durchzuführende Aufgaben in bestimmte Fertigkeiten zu unterteilen und dann konkret nach Leuten suchen, die diese Fertigkeiten haben. Als Beispiel nannten sie ein Unternehmen, das sich die Aufgabe gestellt hatte, ein für ihre Zwecke besser geeignetes Datentool zu identifizieren und anzupassen. Zu den Fähigkeiten, die sie brauchten, gehörten Kenntnisse in den Bereichen SPSS, SQL, Python, Design Thinking und Service Design. Gelöst wurde dies durch Austausch von Talenten mit einer anderen Abteilung und Einstellung eines Freiberuflers. Und da aufgrund von COVID-19 so viele Menschen remote arbeiten, ist jetzt die ideale Chance, sich an Orten mit neuen Talent-Pools umzusehen. Wachsende Technologie-Hubs sind etwa Austin (Texas), Warschau (Polen), Buenos Aires (Argentinien) und Mexico City.

Und da aufgrund von COVID-19 so viele Menschen remote arbeiten, ist jetzt die ideale Chance, sich an Orten mit neuen Talent-Pools umzusehen.

Eine andere Möglichkeit ist die Förderung von Talenten aus den eigenen Reihen. Wireframing ist eine Fähigkeit, die für DX erforderlich ist, sagt Walsh, und sie ist mit Grafikdesign verbunden. Wenn Sie also jemanden in Ihrem Team haben, der sich gut mit Grafikdesign auskennt und dessen aktuelle Fertigkeiten weniger hilfreich sind, bieten Sie ihm die Chance zur Weiterbildung. Damit kann er einen aktiven Beitrag zur digitalen Transformation leisten, und Sie erhalten nicht nur Ihre Unternehmenskultur aufrecht, sondern machen Ihren Arbeitsplatz generell begehrenswerter.

Die Unternehmen, die im DX-Bereich am erfolgreichsten sind, sind laut Engler Startup-Unternehmen, die einfach viel agiler operieren können. Auf einmal stellen viele Unternehmen fest, dass sie nicht mehr einen Marathonlauf absolvieren, sondern tatsächlich sprinten müssen.

Fotos: KaboomPics